满月祝福语,“败走”我国的浪潮中,LinkedIn怎么据守与深耕? | 专访领英我国总裁陆坚,雪铁龙c5

从“全球职场人脉的连接器”到“一站式职业发展平台”。

©深响原创 · 作者 | 彭方婷

与甲骨文(1989年入华)、亚马逊(2004年入华)等“前辈”相比,在进入中国市场这件事上LinkedIn算不上先来者——2014年2月,中文测试版“领英”上线。虽然LinkedIn在全球知名度甚高,但进入中国的第一天,领英也只迎来了3000多名注册用户。

面对快速迭代的中国市场,像众多硅谷明星公司一样,LinkedIn也遭遇了特有的挑战。无论是专门为中国职场年轻人开发的产品“赤兔”走向没落,还是用户对领英产品功能和体验的众多吐槽,都指向了跨国公司如何本土化的发展难题。

这个亚马逊、甲骨文、谷歌都无法回答的问题,如今交棒给了LinkedIn。在试错与进步中,领英中国正试图用2.0战略来完成由“全球职场人脉连接器”向“一站式职业发展平台”的转型升级。

领英中国总裁 陆坚

「本土化的启示」

作为领英中国的第三任总裁,陆坚博士自2018年4月加入以来就在推动本土化的产品战略。他对「深响」表示,本土化是他加入领英后非常重视的部分,也是领英中国未来的焦点。

在陆坚加入领英之前,领英已有诸多本地化的探索,也总结了许多经验教训。

比如在2015年,领英中国发布了两个本土化应用:一个是代号为西风的新版旗舰客户端“领英”,产品增加了附近的职场人等面向中国本土而定制的功能,另一个则是在线职场分享平台“赤兔”。

通过这两个同步的应用,领英中国对于攻克本土移动端市场的野心展露无遗。当时的考虑主要从四方面入手:

● 中国互联网的特性。LinkedIn创立的时候主要是以PC端为使用场景,用电子邮箱来进行注册,而中国市场当时移动应用正盛,且邮箱使用习惯弱。

● 目标用户定位。LinkedIn作为一个全球化平台,门槛较高,用户多拥有海外或外企背景、具备一定英语能力。然而,为了在中国获取更大的市场份额,产品的目标人群必须扩大。

● 产品开发运营的独立性。当时中国团队主要还是在维护全球一体的平台,动作不够快,本土化不够坚决,要有一款独立于全球平台的产品。

● 职场社交需求。当时有调研结果显示,有76%的中国职场人士想要区分生活和工作社交圈,但是苦于没有好的职场社交产品可以依托。

领英中国希望脱离全球产品的模式以实现本土化,但是由于与领英在品牌定位、目标人群、产品设计及用户价值上有显著区别,赤兔没有借力LinkedIn全球平台的优势。而社交领域往往是一个具有规模效应的赛道,规模小的长尾应用很难进行突围。

时间来到2019年,如今在陆坚看来,中国职场人需要社交,但社交并不是他们最大的需求,技能学习、职业决策和职业咨询才是。而且,他们的社交需求早已被微信等超级App满足。由于中国社交平台不分职业社交和非职业社交,主打职业社交的战略并不好实行。

陆坚还认识到,如果放弃LinkedIn全球平台的资源和优势,领英中国将在竞争中处于非常劣势的地位。而且,双品牌策略导致了目标用户群体的差异化,这使得品牌价值有些割裂。这些都是从过去赤兔的发展上获取的认知。

再加上根据数据调研和分析,48.6%的中国职场人会在进入职场的1-3年内进行职业规划。93.6%的受访人表示,已经或愿意为专业高质量内容付费。职业发展已经成为了领英平台上用户的“刚需”。

综合以上种种,在新的机遇期,领英中国提出了以“连接无限机会”为新品牌目标,从“全球职场人脉的连接器”向“一站式职业发展平台”进行转型升级。

中国职场人对新技能的学习需求强烈

「深响」在《活久见:社交流量日渐平庸,工具流量逐步逆袭》一文中曾分析到,LinkedIn虽然一直主张的是职场社交,但它使用频率最高的却是查看档案这一工具性功能,这使得它本来就更像是一个披着职场社交外衣的工具。

领英以前以职场社交、连接人脉的功能为核心,但现在,领英通过提供“职业指南”、“薪资洞察”、“职场问答”、“职场必修课”等产品功能来扮演一个职场工具的角色。在这个平台上,你可以搜寻其他人的档案资料,也可以获得与技能学习、职业决策和职业咨询等相关的内容与服务。这次战略上的转变会更顺应它的工具属性。

「2.0战略的“三部曲”」

有了方向后,怎么做呢?陆坚表示,领英中国2.0战略主要有三个核心部分——

在产品上领英希望能从中国职场人的需求出发,通过覆盖职场发展每一个阶段的产品功能来打造一站式发展平台。

而且,领英自身的特色会与这些功能进行加成,比如职场问答功能。

问答的形式并不特殊,知乎等平台就是以此为核心功能,但领英的一大特色实名制能使问答更具有可信性,并且能更好地进行链接。薪资洞察这一功能则是凭借着领英的数据优势,为求职者提供职业薪酬分布图和实时薪酬行情参考。

与陆续推出LinkedIn Live(视频直播服务)、Student Voice(短视频记录)等社交功能,越来越往社交方向发展的LinkedIn全球平台不一样,领英中国采取的是「一站式发展平台」这一独特的产品战略。

对于这一产品战略,陆坚表示虽然现在很难证明这个独立的产品战略一定会成功,但是这是数据导向的结果。

在竞争上,领英中国将会最大化地借助LinkedIn全球平台和海量数据优势。对于主要的收入来源B端企业,领英能借助全球平台为中国公司提供全球化人才战略、品牌出海等解决方案。

对于C端用户,LinkedIn积累的大数据能力能让领英中国通过研究报告来提供更多数据上的洞察和决策的支持。

在合作上,领英会在流量来源、用户数据、课程资源等方面上与外部进行合作。以提供各类职场课程的职场必修课为例,领英会与网易云课堂、馒头商学院、极客学院等第三方合作伙伴共享课程资源。

领英中国的合作策略甚至存在面向传统招聘网站的可能性。以工具属性为主,领英中国与招聘网站和猎头公司在商业模式上各有区别。直接竞争不强时,共同合作就成了一个潜在的方向。

自领英中国入华以来,它就一直被一个质疑所围绕:作为一个主推“二度人脉”,也就是弱关系的社交应用,它如何保证DAU(日活)

但2.0战略的发布似乎也回应了这一质疑。陆坚表示,DAU不是领英最关注的问题。作为一个一站式平台,领英中国更希望存在于用户职场生活的每一个阶段,获得更长的生命周期。

根据母公司微软最新发布的2018年年报,LinkedIn在2018年的收入为356亿元。据陆坚介绍,LinkedIn全球平台未来最大的战略就是扩充海外市场,而中国市场就是名单中的第一位。

目前,领英中国的会员已超过4700万。而对于中国市场的竞争,陆坚指出中国市场上没有直接和领英之接对标的公司。以经常被拿来作比较的脉脉为例,陆坚认为,脉脉偏重于内容交互,讲究高频互动,商业模式则类似今日头条,主要靠内容来赢得广告收入,而领英的大部分收入来自B2B业务。

而且,对于领英采取的本土化战略,LinkedIn全球团队已给予了很大的自由度。不过陆坚也承认,外企和跨国企业在最终的决策链和决策的过程上其实还是比本土公司慢一些。另一方面,与国内的创业公司相比,母公司微软的支持使得领英中国没有太多的生存压力。

陆坚表示,“我听有的公司说,它在中国已经打败了领英。其实我觉得那是不了解领英,一个使命驱动的公司,是不会被打败的,除非我们自己放弃。”

在采访中,领英中国陆坚还与「深响」分享了许多对职场社交和本土化的思考,以下为整理后的采访实录:

「关于战略升级」

Q:领英中国团队是怎么说服全球管理团队进行战略升级的?领英中国产品战略升级在中国完成后,中国团队的工作和之前有什么不同?

A:说到产品战略的确定,首先领英全球产品非常注重社交,我们称之为“活跃社区”,这是美国主打的,它其实更像是Facebook、Snapchat,注重信息流。我们从国内用户研究上发现,活跃社区不是最迫切的需求,或者说这个需求已经被其他的社交应用满足了,我们不认为中国用户需要一款仅仅做职业的社交和连接的产品。从我们的数据上也可以看到,现在平台上最活跃的用户仍然是有国际背景的,这也说明我们提供的价值对本地的用户还不够。

领英是数据驱动的公司,基于这些数据发现,我们才能够说服全球的管理团队,为什么在中国需要一个独特产品战略、独特的产品团队。我也非常高兴地看到,领英全球的高管团队在这方面非常开放。中国的产品开发基于领英全球会员网络,但是国内用户直接看到的功能,例如职业指南是全球产品里面没有的,完全是中国团队提出、开发、部署的。

现在我还很难证明这个独立的产品战略一定是成功的战略,但是现有的数据说明之前的做法无效。当然我们需要在未来的几年证明,我们独特的产品战略在中国会成功。

Q:刚才听您在会上讲的职业社交和非职业社交的一些观念,想进一步问,在中国做职业社交的难点在哪?

A:我认为中国社交平台不分职业社交和非职业社交,比方说,很多的猎头首先在领英上面先联系了一个候选人,后续的联系可能就跑到微信上去了。社交网络是一个网络效应,当你所有的联系人都在这个平台时,你所有的社交活动不管是职业还是非职业,其实都发生在上面。

在国外,领英基本上没有关于太多个人的信息,而在Facebook上比较多,但是在中国基本上所有的东西都在微信上,我觉得这是一个差异。在中国,可能微信有人发朋友圈会分组,把老板给屏蔽掉,但是这个社交网络非常庞大,大家都在上面。

Q:刚您提到合作伙伴共建职场生态体系,合作伙伴筛选的标准是什么,领英在中国要选什么类型、什么规模的企业呢?

A:在规模上我们并不限定,领英的职场生态体系里会有几个方面的合作伙伴,对我们共建生态体系起到特别重要的作用。

首先,流量来源的合作伙伴,过去我们和微信以及一些手机厂商合作,是我们中国用户从400万增长到4700万的一个重要来源,所以流量来源方面我们会持续合作。

第二,数据合作,比如领英与怡安翰威特(人力资本管理咨询机构)的合作,怡安也有很多的数据,这次我们共同发布了《2019人才流动与薪酬趋势报告》。

第三,核心能力上的合作。比如在技能测评方面,可以有综合职业性格的测试、人力测评,每一个专业的领域也有技能测评,比如有编程测评。领英的会员从事各个行业,所以我们无法自己来做一个测评类产品功能覆盖所有的行业,所以必须和其他伙伴一起合作。

第四,工作机会上的合作。虽然领英上也有很多工作机会,但是中国很多招聘网站上也有很多工作机会,所以在工作机会上面我们也会有合作。

另外还有职业导师方面,也有一些公司在跟我们合作。

我们要打造一站式职业发展平台,但是如果某些领域在行业里已经有很好的解决方案,在这种情况下就不需要自己重新来发明一个车轮,而是能够和合作伙伴去合作,我觉得这是判断和选择合作伙伴的一个重要因素。

Q:领英和脉脉的区别在哪,现在的战略是要跟他们区别开来吗,还是说现在就是同一个东西?

A:我觉得领英和脉脉最不一样的就是,脉脉是以一个匿名的社区出名,领英以实名的档案为标志,职场上实名会更加可信。如果你想去找一个导师,你不会想要找一个匿名的人。

我认为,脉脉更像是一个偏重于内容交互的平台,内容更加高频互动。而在职业发展里,不管是找工作、职业导师或者技能测评,都不是很高频的互动。所以当一个公司追求高频,它和领英这样的公司就非常不同。脉脉的收入大部分来自于广告,广告收入又是因为有内容,更类似于今日头条的模式。而领英大部分的收入来自于B2B业务。所以这两个公司非常不一样,不管脉脉怎么说打败领英,业务模式都不一样,谈何打败?

Q:在接下来的几年里,领英中国的竞争对手是谁,或者具体到招聘行业来说,类似BOSS直聘、拉勾这样的互联网公司,这是领英中国的竞争对手吗?

A:从整体来看,我没有看到直接跟领英对标的公司,比如脉脉的模式实际上跟领英很不一样,另外招聘行业中的公司很多,比如前程无忧、智联招聘、猎聘、BOSS直聘之类,但是从现在来看,我们之间的交集不是特别多。

领英平台上的工作机会或者说领英会员追求的工作机会与这些平台相比可能更偏高端,比如智联招聘上有海量工作机会,但高薪的机会可能占比不高,不同公司覆盖不太一样的范围。

当然从领英中国来说,我们并不满足于现在的覆盖用户,也会想与更多中国的职场人交流,可能不是跨国范的或者是精英的,也会下沉,与更多中国职场人产生交集。

刚才问题中有关于合作伙伴的,我们把这些公司视为可以合作的伙伴,因为领英可能需要这些平台上的工作机会,而在这些公司的平台上可能欠缺高端的候选人,大家有互补优势,所以这些公司不一定是我们的竞争对手,反而是潜在的合作伙伴,不排除未来可能会跟他们合作。

「关于产品功能」

Q:职业指南上有8个职业,背后依靠非常多的数据来支撑它的功能,这些数据会多久更新一次呢?

A:领英有一款B2B的数据产品,叫领英大数据洞察,这一款数据产品我认为是“终极的”数据产品,它是动态更新的。当有新会员加入的时候,数据也都在更新。但是目前职业指南还没有做到。我们终极的目标是不用人工更新,而是数据会随着会员的变化来更新,这也是领英大数据洞察产品目前的做法。

Q:大公司自身的数据,包括其他机构挖掘的数据比较全面,因为数据很多、量很大,所以比较全面。随着公司体量的减少,公司的数据可能会变得比较模糊一些,职业指南的精确度会不会有所下降,是不是一个偏向大公司方向的功能?

A:我不认为它是偏向大公司的,比如产品经理的职业指南是怎么做出来的。在我们的平台上面,所有具有产品经理职位的会员,虽然哪些是大公司、哪些是小公司的我没有去统计,但是对于所有的这些人,我们都有他的履历,从初级变成了中级之间是花了多少年,这些数据都是绝对客观的。

如果这些产品经理如果都是来自大公司,那可能就有一些偏差。如果求职者处于一个很小的公司,可能晋升时间上不是很适用。但是我们提供的洞察是针对所有人的,是一个大致趋势。

Q:刚才嘉宾刀姐Doris也分享了,她通过领英建立网络关系、提升了个人价值、实现逆袭的案例。是不是也说我们在塑造个人职业IP方面,领英是有一定优势的?

A:绝对是,我们上面有一些KOL,除了KOL以外,有的我们管他叫COL(Community Opinion Leader)。我最近有一个老外朋友,他曾经是教书的老师,做投资的。他之前写书在亚马逊上面销售,但是他在领英上面成为了COL,现在有大概200多万的粉丝。

因为他在领英上很活跃,很多有关中国的活动会请他去,他也是北大光华学院的客座教授,教金融的课程。这样看,领英是能够培养出来网红、KOL、COL的。

我们之前也访问过很多领英上面的大咖、KOL,他们会认为领英上面的赞价值很大,所以它会具有更强的相关性,我是能够看到是谁给我赞,这些点赞人的背景领域是什么,所以他们之间的相关性就会更高。

如果以网红的粉丝数来比较,我们无疑比不上短视频平台上的上千万的点赞数。但是领英更强的方面是,如果拥有一万或者是两万的点赞数,每一个点赞数都有很大的价值,因为从这个点赞跟你的互动中可能会产生更多的机会,是用户特别在意的。

Q:领英好像是流量池的概念,如何运营好流量池、诞生越来越多的“网红”,有没有这方面的考虑和思考?

A:肯定有,像刀姐这样的COL我们也有一批,我们的平台需要更多这样的用户。因为作为一个职业发展平台,我们的会员希望更多看到像刀姐这样的会员,让他们感觉有真正价值。

Q:无论从运营还是使用上,一些中国的友商可能更偏向于内容,而领英无论从2B还是2C端,工具属性会更强一些。都说移动互联网下半场流量很贵,我想知道领英在使用黏性,包括2C端的使用黏性上,会不会想留住用户的使用时长?未来会不会有这种考虑,包括这次的产品升级,对于2C来说,他也会去用那些新的模块来增加一些时长?

A:这是一个目标,毫无疑问内容的交互是非常高频的,头条和爱奇艺是非常典型的,都是用户在跟内容互动,人之间不见得有互动。在领英中国2.0的战略里面,我们也非常重视整个职场内容的生态,聚焦于职场或者职业内容。举一个例子,我们有职场问答的功能。知乎无疑在问答领域做的是最好的,但如果你看职场的问答,它可能只是知乎上面比较小的一部分。

我们做职场问答有什么优势呢?当你提出一个问题请会员来回答的时候,领英很清楚地知道这个问题可以请谁回答,因为谁是KOL、专家,通过算法很容易知道。在这一点上,他的实名、档案、履历是我们的优势,这很可信,因为职场问答可信度很重要。

比如,有人得到了一个阿里的机会,他可能就想知道阿里的情况,可能会问阿里的工作体验怎么样,我现在拿到50万的薪水是不是具有竞争力。我们平台上有现在阿里的雇员、过去阿里的雇员,其实是最有资格来回答这种问题的。

Q:如果把领英当作社区来运营的话,最后会变成一个更社交+强联系的社区,会不会这样?

A:领英带给大家的价值,更多的是弱关系而不是强关系,在真正职场人的职业发展里面,可能给你带来真正职场变化跃迁的是弱关系,而不是强关系。

原因是强关系是每天跟你在一起的圈子,你们的背景可能是一样的,所以这些人很少会给你一个大的提升。反而是弱关系,就像今天刀姐讲的,她加了一个P&G的人,那个人实际上她是不认识的。

但是通过领英,有了更多的沟通、愿意跟她分享的人,所以这是一个非常非常典型的弱关系,可能这就是跟你在不同圈层、背景特别不一样的人,在职场上会给你带来的非常多的价值提升。

如果你仔细看会发现,当我们讲一站式职业发展的时候,里面的功能都是紧密相连的。从职业指南里看,比方产品经理,你可以看到这个平台上有哪些人是产品经理、可以跟这些人直接联系。

里面也有产品经理的COL的洞察,以及产品经理的工作机会在哪里。薪资洞察功能同样。这不仅是一款工具,它也会提供薪资趋势可以进行参考,同时关于薪资的问答、与期望薪资匹配的工作机会也都在领英平台上。

所以我们强调这是一站式的,所有的功能都有非常强的关联性,在职场人的不同阶段都有他们需要的东西。

「关于B2B业务」

Q:您刚刚有提到B2B业务,现在国内比较看重2B业务,您觉得领英中国在这个机遇下会有什么样的发展,如何利用好这个机遇?

A:领英的业务是平台两端的,一端是我们的用户(会员),另一端是客户。领英商业化的业务大部分来自于客户,而不是来自于用户,虽然我们也有付费会员,但那是收入里面相对比较小的部分。领英在全球的收入大部分也来自于B2B业务,而不是向C端会员收费得到的业务。一直以来,领英在商业化模式上来说是B2B的,在中国也同样是这样。

举个例子,一个企业在招聘的时候,比较困难的一点是找到候选人,一般企业的招聘先是自己去招人,当他找不到候选人就会使用猎头。其实猎头不是在帮助侯选人约面试,猎头最大的作用还是找到候选人。

领英的业务模式,可以说在企业招聘没有其他获得候选人的渠道和非得要找猎头之间的解决方案。通过猎头找到的候选人第一年薪资大概30%要给猎头公司,但是企业招聘可以用领英B2B的解决方案,在领英的大网络上面找到会员,从而省掉给猎头的钱。这就是我们的业务模式。

我们B2B业务提供的企业级软件非常强大,在行业里面也是独一无二的,因为领英有独一无二、庞大的职业社交网络。

我们的机会有很多,首先企业在国内招人,当一个企业要国际化、全球化的时候,它没有别的渠道招到候选人,在这个方面领英没有竞争对手。另外,出海企业需要在本地做广告,也是领英营销解决方案的一部分服务。

「关于本地化发展」

Q:您担任中国总裁这一年,主要做的事情就是在本土化上面吗?

A:作为一个公司在中国来说,如果我们有自主权、灵活性,很多具体产品的设计和实现就都变得更可控了。本土化难度大的是,如何能够让它脱离全球产品的模式,这是我觉得在过去一年里面最重要的,我们能够在一个更有自由度、更有主导权的情况下做这个事情。其实赤兔是有这样自主性,但是赤兔没有借力领英全球平台的优势。

现在从中国的APP Store下载的领英和美国的APP Store是不一样的,这就是我们中国本土的领英旗舰应用。我们在金三银四的时间点推出了第一个跟全球版本不一致的产品功能,也就是中国独特的产品功能呈现的第一版,之后会有更多的迭代,与领英全球旗舰产品相差的更多,在中国打造一站式职业发展平台。

Q:之前看到一个2017年的关于中国社交招聘公司行业的数据报告,当时讲到领英的中国用户渗透率只有11.85%,领英对这样的结果满意吗?从领英入华开始到现在,你们的期待是什么?

A:我不知道这个渗透率是怎么算出来的,但如果只有10%的话,我肯定是不满意。大家如果用微信公众号的话,会发现其实领英的微信公众号是职场第一大号。

我觉得在过去的5年,领英在中国的发展有非常多可圈可点之处。一是用户增长,400万增长到了4700万,有一两年是领英全球增长最快的市场;二是B2B的方面也从无到有,现在有1000多家的企业客户;三是政府的决策支持,通过经济图谱这样的项目。

从领英自身来看,这五年我们有非常好的发展,但是以全球来看我们并不满足。比如会员总数,中国是4700万,全球有6.3亿,比例来看不到1/10。中国是一个人才泱泱大国的情况,所以中国是领英的战略市场,我们看到它的未来潜力是非常大的。

Q:科技企业入华一直是一个挑战,您觉得从产品本身的角度,领英入华这几年有哪些挑战是真正存在的?有哪些被媒体刻意放大了?

A:跨国公司、外企受到的挑战多多少少都是有的,比如决策方面,是不是能够由本地的团队来决策、能有多快的速度来做决策、能有多少的自主权、是否能够跟全球不一样,这些都是外企或者跨国公司多多少少会遇到的挑战。

在这一点上领英非常幸运,领英的全球团队并没有自己认为比我们更懂中国,还是听本地团队来提出战略,在中国应该怎么做。我们花了很多时间来说服全球团队执行一个与全球不一样的产品战略。领英非常尊重数据,从数据来看,我不知道我们现在的战略是不是一定会成功,但是我知道现在已有的东西不奏效,领英全球团队给我们的自由让我们与其它外企不同,走出一条不一样道路。

我再讲一个细节,领英比较开放,在我没有加入领英、在沪江的时候,当时领英有一个产品团队,拜访了沪江来了解在线教育是怎么做的。

后来我知道在领英,每一年全球都有不同的产品团队到中国来看中国的公司是怎么做的,我觉得这非常可贵,在几年前我们都说要跑到美国去看美国的公司是怎么做互联网,但是现在领英的产品团队要来中国看中国的本土互联网公司。

尽管有开放思维,外企和跨国企业在最终的决策链和决策的过程上其实还是比本土公司慢一些,不是今天开一个会,明天就可以去做了。

但是我觉得跨国公司跟本土的公司相比,有得也有失,中国的很多本土公司在做事的时候很着急,这是市场驱动的结果,不是一个使命驱动的公司。

今天的风口在那里,如果你今天不做一个很快的改变,可能就会被另外一个竞争对手吃掉,所以本土公司必须这么做,我觉得这是市场现状。

像领英这样的跨国企业有使命驱动着,现在我们的母公司是微软,没有太多生存的压力,没有那种不快点可能下一轮就没钱的压力。

Q:最近亚马逊停掉了中国业务,而印象团队独立创新,您对他们的发展路径是怎么看的,带给我们什么启示?

A:亚马逊不论是不是离开中国,都毫无疑问是一个非常伟大的公司,不管是从产品创新还是到业务模式,都为全球的行业做出了榜样。

印象笔记有一个比较有意思的特点是,现在结构变化其实跟领英当时入华的时候差不多,让本地的团队有更多的自主权。领英作为一个跨国公司,中国的团队仍然可以让整个公司认识到中国的产品足够独特,可以脱离全球产品和所谓的规则,让我们独立来做。

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